1、根據(jù)公司的戰(zhàn)略和核心價值觀確定公司的人力資源戰(zhàn)略。 3233363533e78988e69d83330

支持實融使用了5個寬帶，取代了24個級別，并對每個寬帶的目標，功能和培訓要求做了明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作特點的特點和不同層次員工的需求差異，建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，有效激發(fā)不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內(nèi)的薪資波動幅度。

根據(jù)工資調(diào)查數(shù)據(jù)和工作評估結(jié)果，確定每個寬帶的浮動幅度和水平差異，每個工資帶中的每個職能部門根據(jù)市場工資情況和工作評估結(jié)果確定不同的工資等級和水平。

寬帶內(nèi)的第四次水平工作輪換。

在相同薪水范圍內(nèi)的薪水增加與不同職等的薪水增加相似。在相同的薪水范圍內(nèi)，鼓勵來自不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性并提高從多個角度思考問題的能力。因此，跨職能部門更可能發(fā)生職業(yè)轉(zhuǎn)變，并且從低寬帶到高寬帶的流動將很少。

第五，做好工作資格和薪資評定工作。

盡管寬帶具有許多優(yōu)勢，但是由于管理人員在確定員工工資方面擁有更大的自由度，因此使用人力的成本可能會顯著增加。美國聯(lián)邦政府的有限經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪資成本的增長速度快于傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)。

在建立寬帶薪資體系的同時，為了有效控制勞動力成本和抑制寬帶薪資模型的弊端，還需要建立相應的資格認證制度，厘清薪資等級標準和方法，創(chuàng)造績效。和以能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)上述討論，我們可以得出結(jié)論，公司在設計薪酬體系時必須反映公司的個人特征。它必須基于公司的整體戰(zhàn)略和核心價值，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和不同級別人員的需求進行設計。符合企業(yè)特征的薪酬計劃不能簡單地使用寬帶或窄帶作為其目標。工資制度。同時，在總體工資分配結(jié)構(gòu)中應考慮各種分配系統(tǒng)的獨特作用和相互關(guān)系。從技術(shù)層面上，我們可以有效地設計各種配電系統(tǒng)和支持措施，以使這些系統(tǒng)得到有效利用。

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